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El 35 % de las actividades que desarrollamos en nuestras empresas, talleres, oficinas -si bien son necesarias – no agregan valor a los productos que elaboramos y comercializamos.-
Muchas de ellas, son imprescindibles, como el facturar la mercadería provista, otras en cambio no deberían efectuarse, como ser corregir ó cambiar. Todas las actividades que podamos  identificar que no agreguen valor a los productos  deben ser eliminadas o reducidas significativamente, con la consiguiente reducción de costos ó gastos.-

En cuanto al valor de 35% lo he indicado para llamar la atención y hacernos reflexionar sobre el tema. Este valor será variable de acuerdo al tipo de empresa, de industria y de modernidad de sus instalaciones, equipos y pensamiento.

foda

También internamente debemos establecer nuestras fortalezas y debilidades, haciendo un ranking para cada una de esas situaciones.-

Dentro de las fortalezas precisamos ubicar aquellas acciones que mejor y más efectivamente realizamos.-

En las debilidades debemos colocar las acciones que somos concientes que no hacemos tan bien, ó que nuestra competencia las realiza mejor.-

Esto encuadra con el conocimiento de la Productividad.

Sugiero ver el trabajo sobre el tema FODA desarrollado por el portal “El Rincón del Vago”

 

PRODUCTIVIDAD

Para conocer el tratamiento que debemos aplicar a las distintas actividades, para hacerlas más eficientes, más productivas, en principio tenemos que clasificar a las mismas en:

  • Actividades que agregan valor
  • Actividades que no agregan valor
  • Actividades necesarias
  • Actividades innecesarias

Esto depende de cada empresa, del tipo de actividad, del grado de automaticidad, si su actividad conserva un cierto grado de artesanía.

Es vital para las empresas cumplir con:

calidad-total-competitividad-para-lograr-exito-bolivia1CALIDAD
MARKETINGENTREGA EN TÉRMINO
PRECIO COMPETITIVO

Hemos dicho que hay actividades que no agregan valor a los productos que elaboramos.

Cualquier cosa que agrega costo o tiempo pero no agrega valor, es una pérdida

El cliente solo pagará por aquello necesita y que le es útil.

Cualquier otro recurso que empleemos será una pérdida.

¿Quien paga por ellas?

En el excelente trabajo realizado por el

INTI Instituto Nacional de Tecnología Industrial

en su Módulo 1: Introducción a las tecnologías de de Gestión – Las 7 Pérdidas, desarrolla el trabajo bajo el enfoque de  7 conceptos principales de pérdidas y de cada una de esas causales se desprenden otros criterios de considerar pérdidas.

EXPERIENCIA TOYOTA
  1. Sobre producción
  2. toyota y vos aulaStock excesivo
  3. Transporte
  4. Productos defectuosos
  5. Trabajos innecesarios
  6. Movimientos
  7. Tiempos de espera
1.-SOBREPRODUCCIÓN: producir más, más rápido, o antes de lo necesario es una pérdida

Esto genera efectos no deseados:

  • Compra anticipada de partes y materiales
  • Genera costos variables de algo que aún no se ha vendido
  • Costos de almacenamiento y seguros
  • Uso de recursos que podrían utilizarse para otras mercaderías
  • Aumento del inventario (Capital Inmovilizado)siderurgia-12
  • Acumulación de stock intermedio
  • Deterioro de producto
  • Dificultad para detectar defectos de calidad
  • Obsolescencia o discontinuidad de productos
SOBREPRODUCCIÓN: tiene diversas causas
  • Producción anticipada “por las dudas”Pollos
  • Lotes de producción demasiados grandes
  • Largos tiempos de preparación de máquinas y/o equipos (Set Up)
  • Problemas de calidad
  • Excesiva capacidad de planta, máquinas y/o equipos
SOBREPRODUCCIÓN: Como eliminarla
  • Balanceo de líneadesperdicio-alimentos
  • Producción “Pull” utilizando  KANBAN
  • Flexibilidad en la producción
  • Cambio rápido de máquinas (SMED)

 

2.-EXISTENCIAS EXCESIVAS

Existen cuatro tipos de stockgestion-de-inventarios-1-728

  • Materias primas e insumos
  • Semi elaborados (en proceso)
  • Productos terminados
  • Repuestos
Las materias primas, semi elaborados y productos terminados
en exceso representan una pérdida
El stock excesivo oculta problemas.
  • Mala planeación
  • Fallas de máquinas
  • Problemas de calidad
  • Largos tiempos de entrega
  • Problemas de Comunicación
  • Lineas de producción no balanceadas
  • Tiempo excesivo en el cambio de modelo
  • Ausentismo
  • Falta de orden y limpieza

 

 

Los stocks excesivos generan efectos no deseadosperdidas-deterioro
  • Costos de almacenamiento y seguros
  • Costo de transporte del mismo
  • Espacio físico en la planta
  • Posible rotura y obsolescencia
  • Capital inmovilizado

Cuellos de botella: así se denomina todo recurso que tiene una capacidad inferior a la demanda que se le introduce.

Ejemplo: en una línea de trabajo el equipo inicial puede generar 100 piezas en la unidad de tiempo.

A lo largo de la línea otro equipo puede tener capacidad para 120 piezas, consecuencia de ello tiene tiempos muertos de trabajo.

También puede suceder que haya equipos que produzcan solo 70 u 80 piezas en el mismo tiempo, en este caso estamos generando stocks intermedios de semi elaborados.

Todo esto es pérdida

Las causas por las cuales se llega a altos niveles de stock suelen ser:

  • Compra en grandes cantidades por convenienciaprod. grandes lotes
  • Preparación de máquinas de larga duración (Set up)
  • Producción engrandes lotes
  • Cuellos de botella
  • Programas de producción inadecuados

Para reducir la acumulación de stocks se debemodelos_gestion_inventarios_tipos2

  • ajustar la producción a la demanda (nivelar)
  • Producir en pequeños lotes
  • Reducir los tiempos de preparación de máquinas
  • Programar y controlar la producción

 

3.-Transporte

El transporte de los materiales no agrega ningún valor al producto.

Genera:

  • Productos dañadospérdidas de inventarios
  • Espacio insuficiente
  • Layout inadecuado (diseño de la planta)
  • Falta de métodos que faciliten el transporte

Los factores a considerar para el transporte de materiales son:

  • Cantidad de veces que se realiza el transporte (Frecuencia)
  • Tecnología del movimiento de materialestransportadores-rodillos-8
  • Volumen
  • Peso
  • Cantidad de material
  • Distancia
  • Tiempo

 

4.-Productos defectuosos

Los reprocesos y los productos con fallas provocanimportantes pérdidas en horas hombre y materiales

  • Procesos que no agregan valorcorrecaminos
  • Necesidad de controles adicionales
  • Pérdida de tiempo y materiales
  • Aumento de costo
  • Reclamos de clientes
  • Pérdida de clientes

Es importante:

  • Detectar los defectos lo antes posible para evitar continuar agregándole valor a un producto que finalmente se tendrá que desechar o reprocesar
  • Llevar registros de calidad en los procesos para –  en base a estos –  poder realizar una estadística de cuales son las fallas más comunes y tomar acciones de mejora
5.-TRABAJOS INNECESARIOS

Se refiere a las operaciones y procesos que podrían no ser necesarios ya que no agregan valor al productoimagen desorden

  • Tiempo invertido en otorgar al producto cualidades por las que el cliente no pagará
  • Costos adicionales
  • Producto con mayores requisitos de calidad que los necesarios

Existen tipos de trabajos innecesarios debidos a problemas de calidad, los reprocesos.

Los reprocesos se pueden deber, por ejemplo a:innecesario

  • Defectos en los métodos del proceso
  • Uso de herramental inadecuado
  • Falta de capacitación de los operarios
  • Calidad de la materia prima
6.-MOVIMIENTOS

Cualquier movimiento que realizen los operarios que no contribuya a agregar valor al producto genera una pérdida

Principalmente referido a movimientos que realizan los operarios que podrían evitarse  o reducirse.mover

No sólo motiva una menor producción por unidad de tiempo sino que en algunos casos se debe a una deficiente planificación ergonómica que puede provocar cansancio o fatigas musculares.

Algunos de los efectos no deseados son:

  • Cansancio, fatiga, enfermedades laboralesmover 2
  • Pérdida de tiempo y energía
  • Aumento de costos
  • Aumento del tiempo de fabricación
  • Menor productividad de la mano de obra

 

7.-TIEMPO DE ESPERA

Cuando un operario, una máquina o un producto debe esperar para continuar con el proceso se produce una pérdida.

  • Aumento del tiempo de fabricación
  • Aumento de costos
  • Espacio físico ocupado por productos en procesotiempos de espera

Las causas que pueden generar tiempos de espera son:

  • Producción en grandes lotes
  • Flujo productivo obstruido
  • Preparación de máquinas de larga duración
  • Inadecuada programación
  • Método Ineficiente
  • Elevado índice de reprocesos
CONCEPTOS  IMPORTANTES
  1. Diferencia entre producción artesanal y producción en línea
  2. División del trabajo
  3. Concepto de productividad
  4. Concepto de pérdida
  5. Maneras de aumentar la productividad
  6. Las 7 pérdidas
CONCLUSIONES

Lo más importante es adaptar estos conceptos

a la realidad de nuestra empresa

Reitero mi agradecimiento a la publicación del INTI Instituto Nacional de Tecnología Industrial por el excelente trabajo desarrollado.

El análisis de TOYOTA es válido conceptualmente – en el marco de una experiencia tipo laboratorio – pero debemos considerar cual es la posición de nuestra empresa en el mercado en que actúa.

Supongamos somos proveedores de TOYOTA. Las condiciones en la relación las coloca TOYOTA.

Nosotros aceptamos o no seremos proveedores.

A su vez para proveer a nuestro importante cliente deberemos compras materiales, partes, accesorios para poder proveer el producto que nos han comprado.

A nuestros proveedores tratamos de aplicarles lo que nuestro cliente nos solicita. En ocasiones si nuestros proveedores son de nuestro nivel encontraremos puntos de acuerdo.

Más en ocasiones debemos comprar materias primas, y los proveedores de materias primas en general, son empresas del potencial de nuestro cliente, es decir ellos también fijan las condiciones de la relación.

¿Como debe actuar nuestra empresa?

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Los créditos por las fotos los agradezco a la empresa Grower-Metal SA

ANTECEDENTES

El problema de mantener apretado un bulón roscado  para unir dos o más piezas es tan viejo como el principio del bulón mismo.

ServTec 3Para aflojar un bulón o una tuerca es necesario ejercer por un instante un esfuerzo igual al que se hizo al apretarlo, luego bastará para seguir aflojando el esfuerzo de tan solo un par de dedos actuando como llave o pinza.

Resulta natural presumir que una tuerca se afloja debido a que las vibraciones producen el giro  del bulón como para que esto ocurra, entonces la solución estaba en garantizar que el bulón no girara respecto a la tuerca.

tuerca castilloLa tuerca castillo o almenada fue desarrollada para evitar este problema y fue comunmente aceptada como una solución en especial por la industria automotriz.

De esta manera solo se consiguió que la tuerca no girase respecto del tornillo, pero no se pudo evitar, como la práctica lo indica que la unión se aflojara.

Una vez producido el juego por el aflojamiento del conjunto tornillo tuerca se incorporaba al conjunto una arandela plana que eliminara el juego producido, con ello el conjunto volvía al huelgo original, con la aplicación de este suplemento

Trabajos de investigación han demostrado que el aflojamiento inicial es debido a un gradual estiramiento del bulón o tornillo, dando esto lugar al desgaste por roce de las superficies en contacto.

Cuando se fija la tuerca se la hace llegar a la presión necesaria contra el tornillo.

Mientras esta presión se mantenga la unión permanecerá firme. Mas cuando la presión decae hasta un cierto punto la unión se afloja a  “presión de mano” y la tuerca empezará a des enroscarse.grower varias

La solución no está en evitar que la tuerca no se desenrosque, sino en prevenir que la presión entre las partes de la unión no disminuya hasta el punto de peligro.

Por lo tanto el medio más satisfactorio para prevenir el aflojamiento es  mantener la  presión inicial entre la tuerca y el tornillo, de allí que deba haber un elemento para compensar las causas reales del aflojamiento.

El medio más práctico y satisfactorio para hacerlo es mediante una arandela comprimida, un resorte de una vuelta, bajo la tuerca, o sea una arandela helicoidal elástica de seguridad tipo Grower.

Aplicaciones especiales de arandelas helicoidales de seguridad de “doble vuelta” como la que ilustra la figura abajo a la izquierda son usuales en la industria ferroviaria.

conos para ruedas reducidadoble vuelta reducida

 

 

 

 

 

Otra aplicación de arandelas helicoidales de seguridad son las utilizadas en la industria automotriz rama camiones con los conos elásticos según la norma DIN 74361 que ilustra la fotografía arriba a la derecha cuya aplicación es el ajuste de las ruedas.

Complemento el contenido de esta nota con parte del texto  de la que editara el 16 de octubre de 2012.

 ARANDELA DE SEGURIDAD TIPO GROWER

 Tienen un amplio uso en muchos tipos de montajes industriales.

La hélice absorbe inicialmente el torque de apriete, hasta que se hace plana (desaparece la hélice) bajo la presión de la carga de trabajo, ó de apriete, ó de ajuste.

El uso de arandelas de seguridad elásticas helicoidales – grower –  asegura en las uniones atornilladas una efectiva sujeción y una uniforme distribución de las cargas

Las normas prevén dos alternativas de fabricación: una con extremos lisos, y la otra con extremos levantados (Tipo A). Esta última versión es la más adecuada para uniones donde asegurarse una buena conexión eléctrica  dando adecuada continuidad a la unión cable – jabalina, como ser en instalaciones de transmisión de energía de alta, media, y baja tensión.

Cuando en la unión efectuada se disminuye la carga de ajuste por efecto de las vibraciones de trabajo del conjunto ensamblado (se afloja la unión) la arandela grower provee la resistencia al aflojamiento del conjunto bulón (tornillo y tuerca, ó tornillo y pieza roscada, ó pieza roscada y tuerca).

Habitualmente, para uso comercial las arandelas grower se deben fabricar en acero para resortes calidad SAE 1070 y deben ser templadas y revenidas.

Luego que la arandela grower queda cerrada (aplastada) por efecto de la carga de ajuste aplicada al conjunto que la contiene, se la ve como una arandela plana.

Si se aplica una sobrecarga a este conjunto la arandela grower tiende a producir una deformación que aumenta el diámetro interior y provoca además una variación lateral en su forma.

Ensayos de laboratorio demuestran que una arandela grower tiene una capacidad de ajuste superior al 70% que una arandela plana de igual espesor.

Las arandelas grower pueden ser fabricadas en aceros de alto carbono para resortes, aceros aleados, aceros inoxidables, para uso en la industria alimenticia , en la industria  química y petroquímica por su resistencia a la corrosión.

En ambientes sometidos a altas temperaturas y mayores efectos corrosivos se utilizan arandelas elásticas helicoidales de seguridad fabricadas con titanio. También es factible su producción en bronce silicio para uso en aplicaciones marinas.

Su presentación superficial puede ser natural, zincadas electroliticamente, galvanizadas por inmersión en caliente, o zincadas y galvanizadas mecánicamente.

Las arandelas grower responden a normas internacionales tanto en la serie milimétricas como en la  serie pulgadas. En algunos casos comercialmente se ofrecen al mercado productos intermedios.

Las normas prevén distintos dimensionamiento para un mismo diámetro de trabajo, dependiendo su elección de la aplicación a que se someta el conjunto.

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           10%                                        20%                                            30%

 

Leer AOjos 1oreja-beyou

    LEER                                         ESCUCHAR                                     VER

 

EL CONO DE LA EXPERIENCIA

Una de las principales tareas en todas las empresas debe ser la formación de personal recién incorporado o de nuevo  entrenamiento de personal ya existente con destino de actualización o para ser promocionados a niveles superiores.

Para esta importante tarea se pueden usar experiencias de capacitación desarrolladas por terceros, o por  especialistas que la empresa ya tenga dentro de su inventario de colaboradores.

 

Cono_de_la_Experiencia.svg     Ya desde el siglo IV A.c. Confucio dijo “Lo oí y lo

       olvidé, lo ví y lo aprendí, lo hice y lo entendí”.

 

     Esto significa que olvidamos lo que oímos,

      recordamos lo que vemos y aprendemos lo que

      hacemos.

 

      Es totalmente cierto ya que el mejor aprendizaje

      es el que involucra todos los sentidos.

 

 

Edgar Dale (27 de abril de 1900 – 8 de marzo de 1985)

fue un pedagogo estadounidense, conocido por su famoso Cono de la experiencia (Cone of Experience). Hizo diversas contribuciones a la instrucción visual y auditiva, incluyendo una Metodología para analizar el contenido de las películas.

El Cono de la experiencia representa la profundidad del aprendizaje realizado con la ayuda de diversos medios. En la cúspide del cono se encuentra la Representación oral (descripciones verbales, escritas, etc).

En la base del cono, representando la mayor profundidad de aprendizaje, se encuentra la Experiencia directa (realizar uno mismo la actividad que se pretende aprender).

HASTA ESTE PUNTO ES LA EXPERIENCIA REAL DE EDGAR DALE, detallar las técnicas auxiliares para transmitir la experiencia, pero sin asignar valores numéricos porcentuales, ya que no hay experiencias por mí conocidas que respalden los valores numéricos.

La primera referencia al Cono fue hecha por Dale en el año 1946, publicando dos nuevas versiones en los años 1954 y 1969.

El orden creciente de las técnicas detallada por Edgar Dale es:

  • Símbolos verbales
  • Símbolos visuales
  • Imágenes fijas, grabaciones, radio
  • Películas
  • Exposiciones
  • Viajes de campo
  • Demostraciones
  • Representaciones dramáticas
  • Experiencias Forzadas
  • Experiencias Directas e intencionales
  • Televisión (incorporada a la lista en el año 1954)

Si bién se le conoce como el Cono del Aprendizaje su correcta denominación es “Cono de la Experiencia”

Quienes adaptaron valores numéricos  al Cono de Dale también le adosaron que esos valores se obtenián después de 2 semanas de realizada la acción y/o experiencia.

No hay registro de que haya habido pruebas destinadas a medir la efectividad de las acciones planteadas por Dale, sin embargo se han difundido y difunden como hechos ciertos.

Capacidad de retención Prueba1percepción Nueva imagen (2)

La representación esquemática del Cono del Aprendizaje está en la figura siguiente que nos muestra una parte central con perfíl de cono, donde dentro del cono contiene las posibles acciones para capacitación.

A su izquierda nos indica lo que se supone es la retención habida luego de dos semanas de haber participado de las acciones de capacitación enumeradas.

Mientras que en la columna derecha define el tipo de acción con la se actuó sobre el participante de la capacitación objetiva.

 

piramide-cono-del-aprendizaje-para-blog-11

En 1967, un empleado de la Mobil Oil Company publicó una versión del Cono de la Experiencia añadiendo cifras sin base científica.

Muchos especialistas en pedagogía conocen esta representación (con las cifras del 10% al 90%, implicando afirmaciones como que “el 90% de lo que aprendemos por experiencia directa permanece en la memoria”, en ocasiones añadiendo referencias temporales como “al cabo de dos semanas”).

Todas estas referencias son falsas y no tienen ninguna base. Edgar Dale nunca añadió cifras a su Cono, y de hecho llegó a afirmar que la representación del Cono de la experiencia debía ser siempre tomada con mucha precaución.
Hay una propuesta desarrollada en la Facultad de Educación de la Universidad Nacional del Centro del Perú, que, tomando como referencia el trabajo de Edgar Dale, presenta la propuesta de la “Telaraña de experiencias”.
Esta propuesta de este gran pedagogo, en la actualidad cobra una importante vigencia dentro del proceso de enseñanza – aprendizaje, pues señala que aprendemos y recordamos más, acerca de lo que hacemos y decimos.

Otra forma de mostrar el Cono de la Experiencia, está reflejada en la figura siguiente:

ensenanza Cono de Dale

APLICACIÓN AL ÁREA DE VENTAS

En ocasiones los vendedores tendemos a hablar y hablar y apabullamos al potencial cliente que no ve el momento que nos vayamos de su oficina.

Cuando en realidad deberíamos hablar lo imprescindible y concreto y escuchar todo lo que el cliente puede decirnos, ya sea que le surja de manera directa o que lo ayudemos con oportunas preguntas para que siga hablándonos.

Dado que tenemos una boca y dos orejas deberíamos hablar la mitad y escuchar el doble. En el escuchar no solo estan las palabras que oimos sino que deberíamos captar las palabras que están implícitas en lo que el cliente nos dijo.

Escuchar es la mitad del secreto de la comunicación
De la nota sobre “La escucha empática ¿Usted sabe escuchar?” escrita por la profesora María Alejandra Di Fonzo he tomado estos párrafos, basados en su amplia experiencia sobre el tema.

¿Cuántas veces sabemos escuchar realmente a los demás? ¿En cuántas oportunidades somos concientes de la necesidad que tiene el otro de hablar y ser escuchado? ¿Cuántas veces nos aseguramos de comprender, antes de ser comprendidos?

En general, predomina la tendencia de querer exponer nuestras propias razones y olvidamos que nuestros interlocutores también las tienen.
La escucha empática propone ponerse en el lugar de la otra persona, intentar ver la realidad desde el marco de referencia de ésta, evitando teñir toda la comunicación con nuestras propias apreciaciones y preconceptos.

En las empresas, el tema de la escucha adquiere una particular importancia. Cuántas personas se ponerse en el lugar del otro escuchactivaautocensuran la posibilidad de expresarse libremente y dejan de proponer ideas brillantes por temor a no ser escuchadas? Cuántos conflictos existen entre departamentos por no compartir información y no escuchar lo que el otro tiene para decir?
En estos tiempos, donde “lo único constante es el cambio” y donde la incertidumbre tiene connotación negativa, es común que las personas se aferren a conceptos o comportamientos conservadores porque se sienten menos vulnerables que enfrentando los cambios.

 

OIR es pasivo
ESCUCHAR es oir + interpretar
ESCUCHAR es activo
Se atribuye a Goethe la siguiente expresión:
“Hablar es una necesidad, Escuchar es un arte”

escucha-activa-3-638La imagen presentada – tomada de imágenes de Google sobre Escucha Activa – es la síntesis de lo que como vendedores debemos hacer.

La figura siguiente nos orienta a cómo actuar ante el cliente con preguntas oportunas.

Habilidades de comunicación

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Para concluir la presente nota he tomado – también de Google Imágenes – dos definiciones atribuidas al que fuera dos veces Primer Ministro del Reino Unido de  Gran Bretaña Wiston Churchill (1874 – 1965) y premio Nobel de Literatura en 1953

La imagen  debajo a la izquierda, en su segunda parte resume lo que considero debe ser la tarea del vendedor, sentarse ante el cliente y escucharlo, teniendo presente la anterior imagen de la ESCUCHA ACTIVA y del esquema de trabajo representado en el cuadro HABILIDADES DE COMUNICACIÓN.

Churchill 2Cita_Churchill

 

 

 

 

 

La imagen arriba a la derecha, recuerda a la frase que se le atribuye a Abraham Lincoln en lo que hace a afilar adecuadamente el hacha con la que se ha de cortar un árbol.

De la misma manera EL VENDEDOR debe ensayar permanentemente su actuación ante los potenciales compradores que tiene organizado visitar cada día.

É X I T O ! ! !

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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 Hacen falta nuevas herramientas,
Y reafilar las herramientas existentes.

 Se le atribuye a Abraham Lincoln haber dicho:

”Si me dan tres días para talar un árbol,
paso dos afilando el hacha”.

Esta expresión la conocí alla por el año 2001 durante la participación en un seminario dado en la Fundación CANE y dictado por el Licenciado Eduardo Krestol y la he utilizado tantas veces como tuve oportunidad incluso la incorporé a una nota en la publicación especializada “Magazine Bulonero” en aquel año.

Compaginando la presente página y buscando ilustraciones para enriquecerla encontré la siguiente variante:

deme_seis_horas_para_tajar_abajo_de_un_arbol_poster-r40c3d51a4d544012b8b1d543116efb64_w6i_400Traducción Lincoln

Además también – como es lógico a una anécdota – hallé otras variantes que las agrego a continuación.

Hacha Lincoln

Hacha Ortega y Gasset

De todas maneras ya sea tres días, seis horas, nueve horas o diez horas el concepto es el mismo:

Siempre debemos estar con nuestras mejores herramientas muy bien y concienzudamente afiladas.

Afilando-el-Hacha 2

navidad 4

Nuevo año, nuevas y viejas turbulencias.

Expectativas,

esperanzas,

despertar la Creatividad,

como ser mejores,

como lograr la excelencia,

incrementar la atención y el Servicio.

¿Y mis clientes?

¿Cuál es la situación de mis clientes ante los nuevos desafíos?Clientes satisfechos 5
¿Y la de mis proveedores?

¿Y la de mis competidores directos?

¿y la de los competidores sustitutos?

¿Aparecieron nuevos materiales? ¿

Hay invasión de mercados?

¿Nos vamos a quedar mirando como cambian los demás ó queremos ser parte del cambio?

 

Seamos Pro – Activos

Pro activo

Mis Clientes:Clientes satisfechos 6

los hay en actividad,

otros que ya hace unos meses que no me compran,

éstos ¿me están consultando, ó ya no me tienen en cuenta?

¿Y yo que hago?

¿Quedo pasivamente esperándolos ó tomo la iniciativa y busco reiniciar la relación?

Insatisfecho 7¿Porqué ya no me compra?, ni siquiera me consulta,

¿cambió el comprador ó surgió algún problema en las últimas operaciones?

¿en que fallé?

¿Hay mucha rotación de clientes y pocos clientes leales?

Tengo que preguntar, sino pregunto no me enteraré.

Mis Proveedores:Proveedores

¿Evalúo y monitoreo a mis proveedores?

¿Siguen vendiendo a comercios de mi nivel, ó están llegando también a mis clientes sin diferencial de precios?
Hoy mis proveedores ¿son también mis competidores?

Tengo que preguntar, sino pregunto no me enteraré.

Mis colegas:

competencia-empresarial¿se han tomado vacaciones, o en este tiempo se han dedicado a capacitarse más, a entrenar mejor a su personal.

¿Han desarrollado alianzas estratégicas para lograr mejores precios y condiciones de compra?

¿Se han ocupado de mejorar el servicio hacia sus clientes?

¿Crearon un delivery ?

¿Incorporaron a sus líneas de productos otras variedades?

¿Ofrecen mayor variedad y cantidad de surtido?

Tengo que preguntar, sino pregunto no me enteraré

Mis colaboradores:

¿He procurado que se hayan capacitado más?

¿Obtuve la colaboración de mis proveedores para que me ayuden con charlas técnicas a que conozcan mejor los productos y sus aplicaciones?Trabequipo 6

¿Cuál es la capacidad de mi equipo para adaptarse a los cambios?

¿Cuál es su velocidad de adaptación?

¿ Cómo nos desenvolvemos en situaciones de turbulencias?

¿Las instrucciones ó indicaciones que les doy son claras, ó les crean confusión?

¿Les planifico rotación de tareas, con capacitación específica para obtener un mayor conocimiento del negocio, de los clientes, de la competencia, y de los proveedores?
¿Los aliento a que tiendan a una mayor capacitación técnica, comercial, en sistemas de calidad, etc.?

Tengo que preguntar, sino pregunto no me enteraré

Mis inventarios:Depósito Mayorista

Sí en plural ya que el inventario no es solo de productos, máquinas, herramientas, materias primas, etc.

También es conveniente que haga un inventario de mis colaboradores.

De sus mejores aptitudes y de las que conviene apuntalar.

Recordemos aquello de que no hay cadena mas fuerte que su eslabón más débil.

¿Tiene Usted en su organización eslabones débiles?

navidad 3navidad 4

hacha afilada

 

 

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 La Lealtad de los Clientes es

el Activo más Importante de Nuestra Empresa

Dentro de los créditos de esta publicación la parte gráfica ha sido tomada de Imágenes Google y parcial de artículos de Wikipedia: Cuadro de mando integral –  Tablero de control

Atención del CLIENTE Vs. Tablero de Comando

¿ Que es el tablero de Comando o de Control?

Es una Herramienta Estratégica, y una Herramienta de Gestión, que si bien tiene un servicio-al-clienteprocedimiento básico para ser establecido, es propio de cada empresa, de cada comercio, de cada unidad de negocios que necesitemos proyectar y controlar.
Nos permite observar la evolución de los índices que hallamos elegido, y de ocurrir desviaciones nos alerta para poder actuar,  ajustar o corregir las acciones en marcha para lograr el objetivo planeado.-

Es una filosofía, no es una simple enumeración de cifras ordenadas de alguna manera, tiene un grado de complejidad, y se le debe dar un fundamento sólido.-

Es un sistema de información empresaria que complementa los indicadores tradicionales de la contabilidad, con otros índices específicos, a favor de la estrategia planificada.-

 

El tablero de Control, o tablero de Comando, o tablero de Mando, en la presente nota lo describiremos en general y con enfoque en los indicadores que nos ayuden a conocer la opinión de los clientes para con nuestra empresa. Parte de este análisis fue descripto en la nota publicada en el mes de diciembre de 2012 titulada ¿Cuántos son realmente nuestros clientes?

 

El tablero de control (TdeC) es una herramienta del campo de la administración de empresas, aplicable a cualquier organización y nivel de la misma, cuyo objetivo y utilidad básica es diagnosticar adecuadamente una situación. Se lo define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento y evaluación periódica permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de su empresa o sector apoyándose en nuevas tecnologías informáticas.

 

Como podemos determinarlo

Se parte de la situación actual,

Se establecen los objetivos que se deseen alcanzar,

Nos orienta a la formulación de la estrategia,

nos permite monitorear a lo largo del tiempo, su cumplimiento ó desvío,

pautar las acciones correctivas que correspondieran.-

tablero-de-comando-11-728

Iniciamos la serie de índices ó ratios (relaciones entre dos ó más valores), con aquellos índices clásicos de la contabilidad que nos resulten útiles al objetivo a ser alcanzado, y con otros índices que enfocando productos, clientes, mercados, canales de distribución, capacitación, expectativas de desarrollo, políticas de precios, acciones de venta ó promocionales, entre otras segmentaciones de enfoque, nos puedan ayudar al logro empresario.-

Sucede que no siempre los índices iniciales son los adecuados, y sobre la marcha – con la oportuna realimentación informativa – habrá que ir adaptando y/o cambiando las relaciones más convenientes.-

Debe existir un equilibrio entre los distintos tipos de indicadores con los que armemos el tablero de comando, y o de control.-

Hablamos de que el Tablero de Comando ó de Control es una herramienta, pero las herramientas no hacen ganar, nos dan la oportunidad de hacer lo necesario para poder ganar. Está en nosotros saber usar la herramienta.-

¿Quién compra una máquina para agujerear, en realidad necesita la agujereadora, ó necesita el agujero que la máquina le va a permitir realizar?

tablero-de-comando-4-728Cantidad de índices o ratios necesarios para elaborar un Tablero de Comando o de Control: no hay un patrón establecido, pero será conveniente que de cada faceta a analizar tomemos tres a cinco relaciones mensurables, y que en total nos manejemos con 20 a 25, tal vez 30 relaciones ó índices.-Pensando en empresas PYMES, y en una fase inicial no establecer demasiados índices, hasta ir logrando la familiaridad con la operatoria del sistema.-

No todos los valores a ser medidos son numéricos en su origen, muchos de ellos serán de tipo enunciativo, conceptuales, y se debe buscar la forma de transformarlos en elementos mensurables a los fines de la tarea. Es la cuantificación de Intangibles

Entre estos tenemos:

conocer la motivación del personal,

la opinión de los clientes hacia la empresa,

la capacitación y el entrenamiento del personal,

velocidad de entrega,

servicio post venta,

garantías, etc. –

 

Los autores Kaplan y Norton desarrollaron en el año 1992 el llamado BALANCE SCORECARD donde analizan la empresa desde distintas perspectivas estableciendo metas y orientando indicadores para su medición.

Tablero de comando a3f1

 

El Tablero tiene determinado alcance que limita pero a su vez refuerza su utilidad:

  • Refleja solo información cuantificable: como herramienta formal de concreción el tablero tiene un alcance limitado como para poder recoger toda la información informal y cualitativa. Si bien es útil para intentar cuantificar lo que antes considerábamos no cuantificable a través de encuestas, calificaciones subjetivas en números etc., hay límites claros que indican que el tablero debe ser complementado con otras herramientas de control formales e informales.

 

  • Evalúa situaciones, no responsables: nos permite saber cómo está la empresa o un sector pero no identifica directamente quién es el responsable de que esto ocurra. Para evaluar responsables hay otras herramientas más útiles en cuyo diseño debemos aplicar criterios de controlabilidad, asignándole cada partida a quien la controla significativamente, y de equidad, reconociendo el resultado a quien le corresponda.

 

  • No focaliza totalmente la acción directiva: en principio establece qué mirar para diagnosticar y generar un buen ambiente de análisis. Esto puede ser un gran avance, pero para focalizar la acción directiva hay que definir aquellos indicadores que reflejen en objetivos prioritarios los impulsos estratégicos de la empresa.

 

  • No reemplaza el juicio directivo: siempre habrá que aplicar el sentido común para emitir juicio a partir de la información. En general la información para alguien que está actuando en el negocio, no hace más que confirmar algo que ya conoce, con lo cual hasta puede darse cuenta si la misma es veraz o errónea de acuerdo a sus vivencias y conocimientos de la realidad. Por ello, el uso de la herramienta debe estar fundamentado en el desarrollo de una estrategia empresarial previa y en la construcción de una propuesta de valor, tras lo cual la creación de los tableros de medición permiten evaluar con el avance de cara a la estrategia.

 

  • No pretende reflejar totalmente la estrategia: un Tablero de Control puede ser útil si ayuda a comprender la situación de una empresa de acuerdo a un perfil estratégico dado. No es por lo tanto una herramienta ideal para implementar una estrategia global. Para ello habrá que seleccionar y priorizar aquellos indicadores del Tablero, en los que habrá que ser excelentes y que le otorguen una personalidad propia a la empresa.

 

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En todos los Tableros después de la definición de los temas e indicadores clave se deberá definir:

  • Reporte o Pantalla: que muestre la información clave para el diagnóstico, con su formato y configuración. La arquitectura del reporte debe reflejar la necesidad de información y cultura de uso de la empresa y es recomendable que sea estándar a distintos niveles de la organización. Este es un paradigma de la revolución de la información que busca, por ejemplo en la web, sistematizar y estandarizar el acceso a la información para facilitar y divulgar su uso.

 

  • Período del Indicador: día, mes, acumulado del ejercicio, proyectado a fin del período fiscal o para los próximos meses, etc.

 

  • Apertura: forma en la cual se podrá abrir y clasificar la información para acceder a sucesivos niveles de desagregación, en tablas o matrices multidivisionales por producto, sector geográfico, dimensión de análisis, etc.

 

  • Frecuencia de actualización: tiempo que transcurre entre distintas actualizaciones de los datos. Ejemplo: on-line, diaria, semanal, mensual.

 

  • Referencia: base sobre la cual se desean calcular las desviaciones. Puede ser un estándar, la historia, el mes anterior, el promedio de los últimos doce meses, el presupuesto inicial o revisado, un objetivo o una meta (como versión más optimista que el presupuesto), etc.

 

  • Parámetro de alarma: niveles por encima o por debajo de los cuales el indicador es preocupante, por ejemplo más o menos 5% sobre una base de referencia.

 

  • Gráfico: La mejor forma de representar gráficamente la realidad que nos muestra la información. Por ejemplo, tortas, barras, líneas, etc.

 

  • Responsable de monitoreo: Es quien debe informar al nivel superior cuando haya en el indicador alguna sorpresa desagradable

 

  • Avisos automáticos, que emitan las bases para detectar problemas de acuerdo a parámetros incluidos en el sistema.

 

 

NADA ES PEOR QUE UNA IDEA,

CUANDO NO SE TIENE OTRA

 

 

Encuestas…

Publicado: 2 de diciembre de 2014 en Información

 

 

 

 

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En diciembre 2000 publiqué una nota en el http://www.bulonero.com/ sobre el tema : “Reconquistar CLIENTES que habían trabajado con nuestra empresa y usaron nuestros productos, pero que por alguna razón, han dejado de hacerlo” . –

En la nota publicada en http://www.bulonero.com/, presenté a Vilfredo Pareto, economistaPareto 2-80-20 y sociólogo italiano ( 1848 – 1923), autor de la ley conocida con su nombre “Ley de Pareto” que expresa que en las actividades económicas el 20 % de los participantes producen el 80 % de los resultados, y a su vez el 80 % de los restantes participantes tan solo aportan en conjunto el 20 % de los resultados.-

 

Vilfredo Pareto piensaResumiendo y completando el análisis estadístico de la “Ley de Pareto” resulta ser que:
El primer 20 % de clientes producen el 80 % de la facturación

El siguiente 30 % de clientes producen el 10 % de la facturación

Los restantes 50 % de clientes producen el 10 % de la facturación

 

 

Teniendo en cuenta esta circunstancia,
¿cómo debemos orientar nuestra acción comercial?
En la referida nota sobre la “Ley de Pareto” decía que ese 20 % de nuestros clientes que nos permite lograr el 80 % de nuestra facturación, son también asediados, cortejados y tentados a ser seducidos por nuestra competencia – que al igual que nosotros – trata de obtener nuevos buenos clientes.-

¿Con que armas competimos por la defensa de nuestros clientes?

¿Cómo nos posicionamos en la mente de los Clientes, y en el resto del mercado?

¿QUÉ ES EL POSICIONAMIENTO?

neuromarketing-kokaEs tratar de lograr que con una palabra, o con un concepto poder instalar nuestra empresa, y/o nuestra marca en un lugar preferencial en la mente del consumidor potencial.-

En esta época de tanta sobre información el lograr que nuestra marca, o el nombre de nuestra empresa sobresalga de toda esa catarata de datos y cifras es posicionarla en la mente del consumidor.

No es tarea fácil, ni simple.-Debemos resumir todas nuestras virtudesdiferenciacion marchethink

en una palabra, o en un muy reducido número de ellas.

Debemos encontrar en toda la maraña de información donde hay un claro

para filtrar nuestra imagen posicionadora.-

 

Nuestra empresa

¿es LIDER, o estamos en tercer o cuarto lugar en nuestro rubro?

Gerente 3

Nuestra empresa

¿ Puede defender, o tiene que atacar?

Según sea la respuesta a estas preguntas deberá ser la acción que encaremos.-

 

Un prestigioso hombre de Marketing – AL Ries – expresa a manera de máximas:

“La guerra del marketing es una guerra intelectual,

cuyo campo de batalla es la mente del consumidor”

y en otra de sus expresiones acota

“La mejor manera de conquistar a una sociedad sobre comunicada como la actual,

es simplificar el mensaje”

Los lectores deben tener sus propias experiencias, dudas y comentarios. Si lo consideran conveniente  Háganmelas llegar y con ellas enriqueceremos, intercambiando experiencias, nuestros conocimientos.-
En una nota anterior dije: “En la empresa todos a nuestro turno somos VENDEDORES, formamos parte de una cadena, y bien sabemos que no hay cadena más fuerte que su eslabón más débil”. –

Para encontrar la o las ideas que nos hagan poder posicionarnos en la mente del consumidor o bien nos ayuden a encontrar la simplificación del mensaje debemos hacer brotar ideas.ideas millonarias

El 10 % de las ideas suelen ser buenas
Tener una idea es bueno.
Tener tan solo una idea no lo es tanto.

 

ideasCuanta mayor cantidad de ideas logremos generar, tanto mayores serán las alternativas de haber generado buenas ideas.¿Como obtener el aporte de ideas?
La generación de ideas debe ser estimulada, facilitada. Tener muchas ideas, generar mayor cantidad de alternativas. Cuantas más ideas obtengamos , tendremos una mayor cantidad de buenas ideas
Registremos nuestras buenas ideas. Promovamos la obtención de buenas ideas. Con ellas llegarán:

Creatividad e Innovación

creatividad e innovación

Creatividad: generar ideas.
Innovación: adaptar ideas, llevar las ideas a la práctica. De manera metodológica, orgánica, obsesiva, registrar nuestras ideas.

Debemos incentivar la formación de equipos. Evitar el individualismo.

Hay personas que resultan  muy hábiles haciendo determinada tarea, independientemente de su complejidad. Es probable que al intentar hacer esa tarea con un equipo, inicialmente demoremos más tiempo y se generen algunas dificultades no previstas, propias del ir armonizando el equipo.

Puestos en competencia La persona y El equipo, inicialmente la persona tomará ventaja, pero con el paso del tiempo el equipo logra superar a la persona.

 

El capital intelectual de una organización, es un intangible de gran valor para la empresa. ¿Cómo involucrar a la gente? Debemos guiar el período de involucramiento, serán

Períodos de Divergencia y de convergencia

Divergencia: generar ideas, todas abrir, explorar
Convergencia: análisis, evaluación, selección de ideas

pensamiento convergentepensamiento diveregente

 

 

 

 

 

 

 Una cosa es reunirse, y otra es estar juntos.

Tenemos un problema, encontramos una forma de solución, y ahí nos quedamos.

Pero puede haber otras alternativas de soluciones, mejores o no. Pero debemos seguir buscando otras posibles soluciones. Debemos buscar creatividad.
No siempre las grandes empresas se comen a las empresas chicas, hoy las empresas rápidas pueden hacer el cambio.

 

Kai Zenmejora contínua

 

 

 

 

 

Son preferibles cambios evolutivos que cambios revolucionarios. Pequeños pasos.
Sistema KAIZEN de los japoneses, MEJORAMIENTO CONTÍNUO.
El 0,10% de mejora por día laborable equivale a 24% de mejora en un año calendario. Pequeños pasos sostenidos en el tiempo.

 

                                  Si hay algo que no cambia es que todo cambia
Percepción del cambio:

  • Como una amenaza
  • Cuando uno debe adaptarse al nuevo contexto como sea, por falta de previsión
  • Como una oportunidad
  • Cuando uno se anticipa a los cambios, y en lugar de someterse, tiene una actitud activa y transformadora de su entorno
  • Es preferible hacerse cargo del cambio antes de que el cambio se haga cargo de nosotros

 

dinamica-psicosocial-crisis-y-cambio-36-728

Creditos por las ilustraciones incluidas en este trabajo: Las mismas fueron tomadas de Google Imágenes dentro de los distintos temas que he abordado.

Continuará

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SEGUNDA PARTE 

Los créditos para la compaginación de esta serie de notas han sido tomados de páginas y publicaciones de empresas de la especialidad: ABUL – DINOX – MARTINO, GROSSUTTI Y GOMEZ – TUBULÓN

GENERALIDADES
¿Qué es el ACERO INOXIDABLE?
Es una aleación de hierro con un contenidode cromo > 10,5% y de carbono < 1,2%, necesario para asegurar una capa protectora superficial autorregenerable (capa pasiva) que proporcione la resistencia a la corrosión.Mesa-Auxiliar-MODULO-GRANDE

Con el desarrollo de la industria en general y el adelanto de la técnica , los Aceros inoxidables se utilizan en mayor proporción y también se multiplican las distintas composiciones para obtener materiales que mejor se adapten al uso específico que se le quiere dar.

El éxito de los aceros inoxidables en la resistencia a la corrosión depende fundamentalmente de la selección de la composición adecuada y de la técnica empleada .

La serie 300 del acero inoxidable es la serie más habitual de fabricación.

La misma tiene aproximadamente cromo del 18% y níquel del 8%. La denominación 18-8 abarca las diferentes opciones dentro de la línea 300 .

Hay poca diferencia total en resistencia a la corrosión entre los 18-8 tipos, pero las diferencias leves en la composición química hacen ciertos grados más resistentes que otros contra productos químicos o atmósferas particulares.

Industria papeleraDichos Inoxidables son generalmente no magnéticos, y son endurecibles solamente por el conformado o deformación en frío.

Se conoce a la serie 300 como ACEROS INOXIDABLES AUTENÍTICOS, la misma es una estructura cristalina formada al calentar el acero, el cromo, y el níquel a una temperatura alta donde forma las características de la serie 300 del acero inoxidable.

Un “AUSTENITE” es una estructura molecular donde 8 átomos de hierro rodean un átomo de carbón, limitando así los efectos corrosivos del carbón.

Los denominados ACEROS INOXIDABLES MARTENSÍTICOS son aleaciones de hierro , cromo y carbono , con pequeñas adiciones de otros elementos .En su estado natural presenta una estructura ferritica , la cual es transformada en martensítica con el tratamiento térmico adecuado , con el consiguiente endurecimiento y mejoramiento de sus propiedades de resistencia mecánica .

Los aceros martensíticos son magnéticos y su aplicación es recomendable para aquellos casos en los cuales el ataque corrosivo es moderado y que, al mismo tiempo, requieren resistencia mecánica, dureza y resistencia a la abrasión y a la erosión.

Los aceros inoxidables según su estructura cristalina se clasifican en:
Aceros Martensíticos
Aceros Ferríticos
Aceros Austeníticos
Aceros Austenoferríticos
Aceros de endurecimiento por precipitación sobre la base de un determinado grado;

AISI 420, para los martensíticos;

AISI 430 para los ferríticos y

AISI 304 para los austeníticos;

Modificando uno o varios elementos de aleación obtenemos distintos grados dentro del mismo grupo aptos para mejorar algunas propiedades y/o usos.

desalinización de agua

¿Cuál es la solución ferrítica?

El tipo más conocido es el EN1.4016 (Aisi 430).
Las aleaciones de bajo contenido de cromo se pueden elegir para ambientes no severos y donde la apariencia no es importante. El cromo y el molibdeno aumentan la resistencia a la corrosión.
El titanio y el niobio mejoran la soldabilidad.
Familias principales
 
Austenítico:
Aleación hierro, cromo, níquel, carbono < 0,1% (incluye el tipo EN1.4301 (AISI304, normalmente conocido como 18/8; 18/10),  amagnético en condiciones de suministro, utilizado mundialmente en más del 65% de los casos.
 
Ferrítico:cerveza
Aleación hierro, cromo, carbono < 0,1%, magnético
 
Martensítico:
Aleación hierro, cromo, carbono > 0,1%, magnético y endurecible
 
Dúplex:
Aleación hierro, cromo, níquel, estructura austenoferrítica, magnético.
 
Propiedades principales
Resistencia a la corrosión – estética – resistencia al calor – bajo coste del ciclo de vida total –
reciclable – biológicamente neutro – fácil fabricación y limpieza – excelente relación resistencia-peso.

 

En la primera  nota publicada el  11  de noviembre de 2014, comenté con referencia a los aceros inoxidables de la SERIE 200 denominados ACEROS AUSTENOFERRÍTICOS Ó DUPLEX:

Debemos destacar que ante el elevado precio de estas variedades de aceros, se han desarrollado en el mercado aceros de la serie AISI 200 en varias calidades que sustituyen con igual aplicación a la gama de los aceros AISI 304 (familiarmente conocido como 18/8  expresión que resume la esencia de su composición química 18% de Cr – cromo y 8% de Ni – niquel)

Los aceros inoxidables dúplex son una familia que combina buena resistencia a la corrosión con alta
resistencia y facilidad de fabricación. Sus propiedades físicas se sitúan entre las de los aceros inoxidables
austeníticos y ferríticos, pero con tendencia a estarmás próximas a las de los aceros ferríticos y aceros
al carbono.
Filtro_Tanque_para_Carbon Act. 002Los aceros inoxidables  dúplex tienen una estructura bifásica equilibrada, con, aproximadamente el mismo contenido de austenita y de ferrita.  Debido a que sus propiedades mecánicas de resistencia son mayores que las de los austeníticos, se necesita más energía para la deformación en frío.  Muestran una buena resistencia a la corrosión por picaduras.  Además, son muy resistentes a la corrosión bajo tensiones.  Se utilizan normalmente cuando se necesita una combinación de alta resistencia mecánica y alta resistencia a la corrosión.  Entre las áreas de aplicación más comunes están la desalinización, petróleo y gas, y papel.  Hoy en día hay numerosas estructuras de puentes fabricados completamente en inoxidable dúplex.  Tras el desarrollo de las variantes menos aleadas , se utilizan cada vez más en tanques, y abrazaderas para la industria de la construcción.
Historia de los Aceros Inoxidables Dúplex
Los aceros inoxidables dúplex, aquéllos con una microestructura mixta de proporciones aproximadamente iguales de austenita y ferrita, han existido desde hace casi 80 años.
Los primeros tipos eran aleaciones de cromo, níquel y molibdeno.
Los primeros aceros inoxidables dúplex laminados se produjeron en Suecia en1930 y se utilizaron en la industria del papel al bisulfito con el fin de reducir los problemas de corrosión intergranular de los primeros aceros inoxidables austeníticos con alto contenido de carbono.
Estos aceros inoxidables dúplex de primera generación ofrecían buenos rendimientos, pero presentaban limitaciones en las uniones soldadas.
La invención en 1968 del proceso de afino del acero inoxidable por descarburación con argón y oxígeno (AOD) amplió el espectro de posibilidades de nuevos aceros inoxidables.
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Los aceros inoxidables dúplex de segunda generación se definen por su aleación con nitrógeno. Este nuevo desarrollo comercial, iniciado a finales de los años 70, coincidió con el desarrollo de los campos petrolíferos y plataformas de gas del Mar del Norte y con la demandade aceros inoxidables con excelente resistencia a la corrosión por cloruros, facilidad de fabricación y alta resistencia mecánica.
Se utilizó ampliamente para conducciones de recolección de gas y aplicaciones de procesos en plataformas marinas. La alta resistencia de estos aceros permitía reducir el espesor y, por lo tanto, el peso en las plataformas lo que incentivaba considerablemente su uso.
Al igual que los aceros inoxidables austeníticos, los aceros inoxidables dúplex son una familia de tipos que varían en su comportamiento ante la corrosión en función del contenido de aleantes.
Elementos de aleación de los aceros inoxidables
elementos de aleaciónLa expresión Creep la considero que se traduce como FATIGA
Características de los aceros inoxidables
Características de inoxidables
Aplicaciones de los aceros inoxidables
aplicaciones tabla-faltante
Ilustraciones:
las ilustraciones que acompañan esta nota fueron tomadas de internet – vía Google – y corresponden a:
 
  • Mesada auxiliar de quirófano  o enfermería
  • Industria papelera
  • Planta de desalinización de agua
  • Planta Cervecera
  • Filtros para depuración de agua
  • Plataforma petrolera submarina

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Cuándo decimos el CLIENTE TIENE RAZÓN,
realmente ¿Tiene razón el Cliente?

Antecedentes

En el desarrollo de este blog he publicado varias notas relacionadas con las acciones hacia y por los clientes.

El 02/10/2012 presenté: Capacitación para conquistar y retener “CLIENTES” ¿QUIEN PERDIÓ LA VENTA?

El 04/12/2012  el tema fue:¿CUANTOS SON REALMENTE NUESTROS CLIENTES?

El 06/12/2012 comentamos: POSICIONAMIENTO EN LA MENTE DEL CLIENTE – PRO ACTIVIDAD

                                                    No hay cadena más fuerte que su eslabón más débil

El 15/04/2014 enfocamos en: ACTUACIÓN DE VENDEDORES. Vender hielo a los esquimales y arena a los árabes

El 25/03/2014, con un aspecto mucho más amplio que solo hacia la gestión de Ventas la nota versaba sobre: ¿CÓMO NACE UN PARADIGMA?

 

Existen muchos enfoques de cómo comportarnos con los clientes, tanto como personas  y como empresas.

En la nota ¿Cuantos son realmente nuestros clientes? presente las conclusiones del análisis de una cartera de clientes de una empresa industrial de primera línea que surgió del análisis de 512 participantes de los cuales  131 seguían siendo clientes en actividad.

De los restantes 401 participantes 15% les habían dejado de comprar por haber obtenido mejores precios.

Finalmente 324 participantes del estudio reunían las condiciones para tratar de recuperarlos-

En la nota de referencia expresé textualmente “ solo el 15% de los clientes que no nos ” “compraron lo fue por precio, por lo tanto para el 85 % restante (324 potenciales candidatos) ” “debemos encontrar los argumentos para que vuelvan a ser nuestros clientes.-“

“Es decir: CAPTARLOS, GESTIONARLOS ADECUADAMENTE, PARA LOGRAR ” “TRANSFORMARLOS EN CLIENTES FIELES A NUESTRA EMPRESA, COMERCIO, u  ” “OFICINA.

 

Esos 324 potenciales clientes expresaban una queja y la empresa tenía la necesidad de descubrir que los había dejado insatisfechos. Donde se había originado el problema.

En la nota ¿Quien pèrdió la Venta? analizamos los distintos sectores de la empresa que tienen contacto con los clientes además del vendedor, y que muchas veces dan origen a las quejas – no siempre explicitadas por los clientes.

 

Cuándo decimos el CLIENTE TIENE RAZÓN, realmente ¿Tiene razón el Cliente?

 

Durante el año 2003 en una serie de notas publicadas en la revista especializada “Magazine BULONERO”,abordé este tema, que por cierto no es un tema menor.-

En mi opinión, cuando aceptamos que el CLIENTE tiene razón, nuestra empresa deja de percibir algo de sus beneficios.-

Estos beneficios no sólo pueden ser monetarios, pueden ser beneficios que afecten la construcción de la imagen favorable hacia la empresa.-

Ejemplo: entregamos una mercadería debidamente etiquetada, pero el contenido difiere de la identificación del envase.-
Hay en este caso dos alternativas, una que la medida enviada sirva también al cliente y quede con ella, pero habremos de enviarle la medida por él solicitada, con lo que estaremos generando documentación adicional, y un flete por esa única entrega.-
La otra situación es que no le sirva esa medida a nuestro cliente, y deberemos hacer la nueva entrega y retirar la indebidamente etiquetada.-

Consecuencia:

  • emisión de nuevos comprobantes,
  • falso flete,
  • imagen no confiable,
  • revisión del stock de ese producto para determinar si hay más envases con igual problema.-

En ocasiones el cliente plantea una cuestión aparentemente simple cuando estamos tratando de que pague en término la cuenta que nos adeuda.- El argumento, la excusa, no fueron planteados en ocasión de la recepción de los productos.
Hoy debemos reconstruir la operación hacia atrás para satisfacer o denegar el reclamo, dado que si bien confiamos que en nuestra organización no debería haberse producido esa discrepancia, el planteo del cliente nos deja la duda que tal vez tenga razón.-

Con esta dilación, al postergar el pago hasta conciliar la diferencia, nuestra empresa deja de percibir algo de sus beneficios.-

En definitiva, en algún momento todos los clientes son personas, y tienen:

  • afectividad, Servicio negativo
  • conocimientos,
  • sensaciones,
  • percepciones,
  • y problemas

Cuando iniciamos esta serie de notas lo planteamos desde la óptica de la satisfacción hacia los clientes. Este es un tema candente en todos los países y mercados.-
Recientes estudios en los Estados Unidos de Norte América nos dicen que el 68 % de los clientes abandona a su proveedor por servicio deficiente. Por si esto no fuere suficiente comenta su insatisfacción hacia nuestra empresa con otras 10 personas.-

En esta época de tanta comunicación on line, mantiene vigencia la comunicación personal con nuestros clientes, con sus representantes, hacerles llegar una breve carta o una nota donde les mostremos sincero interés, por él, por su empresa, ya que como dije en el fondo todos los compradores en algún momento son personas y tienen  las necesidades que de alguna manera todas las personas tenemos.

Un cliente insatisfecho, no bien atendido, lo divulga a otros diez.-

Decía en una nota anterior: “En la empresa todos a nuestro turno somos” “VENDEDORES, formamos parte de una cadena, y bien sabemos que”
“no hay cadena más fuerte que su eslabón más débil”. –

weak chain

“¿TIENE UD. EN SU EMPRESA, ESLABONES DÉBILES?”

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Continuará

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PRIMERA PARTE
Usos – Aplicaciones –  Características técnicas

GRIFERÍAEl uso de los aceros inoxidables es muy amplio en nuestra vida, seguramente mucho más de lo que suponemos a primera vista. Su características de resistencia a distintos factores es variable, tanto a agentes químicos, atmosféricos, altas y bajas temperaturas, y los hay de distintas características metalúrgicas, lo que iremos desarrollando en esta serie de notas.

El uso en la industria de destaca en las siguientes aplicaciones:

Aeronáutica, Alimenticias, Automotríz, Bodegas, Cervecerías, Cirugía,

Constructoras, Espacial, Farmaceútica, Frigoríficos, gaseosas, Lácteas,

Metalúrgicas, Montajes, Navales, Ornamentación, Papeleras,

Pesqueras, Petroquímicas,  Químicas, Sanitarios, etc

 Las normas ASTM  – y otras de igual nivel – tienen establecidos las características, requisitos, composiciones químicas, tratamientos y tipos de aceros inoxidables, y otras composiciones también resistentes a determinadas corrosiones como Monel, Hastelloy, Titanio y una variedad de aleaciones de base Níquel.

Las principales normas ASTM que cubren los productos a ser fabricados con aceros inoxidables son:ESPÁRRAGO

ASTM A193 – ASTM A194 – ASTM A320

Los  aceros inoxidables más usuales para elementos de fijación en nuestro mercado son los conocidos como:

AISI 304 – AISI 310 – AISI 316 – AISI 410 – AISI 420 – AISI 430

Debemos destacar que ante el elevado perecio de estas variedades de aceros se han desarrollado en el mercado aceros de la serie AISI 200 en varias calidades que sustituyen con igual aplicación a la gama de los aceros AISI 304 (familiarmente conocido como 18/8  expresión que resume la esencia de su composición química 18% de Cr – cromo y 8% de Ni – niquel)

 CARACTERÍSTICAS TECNOLÓGICAS Y FISICO QUÍMICAS DE LOS ACEROS INOXIDABLES

Este enfoque sobre detalles de los aceros inoxidables son un gentíl aporte del Ing. Metalúrgico José Carlos Colucci, junto a quién he tenido oportunidad de colaborar durante varios años.

Coeficientes de rozamiento del acero inoxidable.

La ductilidad elevada del acero inoxidable implica que los coeficientes de rozamiento  en los filetes de rosca, y  debajo de  la cabeza, no sean solamente más altos, si no que también presenten una dispersión más grande respecto de los  aceros normales.

Esto significa que, con el mismo par de apriete, la precarga generada en el interior del tornillo es menor. Un lubricante adecuado puede disminuir la fricción, pero no así la dispersión, que permanecerá invariable.

A causa de los numerosos factores variables que intervienen, se recomienda hacer ensayos para cada aplicación con un instrumento que mida la relación precarga / par de apriete.        

El  engranado,”gripado” o grifado  del acero inoxidable.

La ductilidad del acero inoxidable hace también, que éste tenga una tendencia muy grande a engranarse respecto de los aceros normales. Sin embargo la experiencia práctica de muchos años nos muestra que este riesgo raramente aparece con los tornillos y los bulones, que hoy en día están fabricados, mayormente, por estampación en frío, lo que les da una superficie más dura y una rosca laminada más lisa.

También la tolerancia positiva de la roscas  ejercen  un efecto favorable contra el engrane. Sin embargo se requieren  condiciones óptimas para el montaje:

  • material limpio,
  • sin golpes ni melladuras,
  • sin rebabas, arena, etc..
  • al igual que un blocaje de un solo lado provocado por un filete o montaje inclinado.

Los montajes rígidos se comportan mejor que los montajes elásticos. Se recomienda enroscar de manera continua y con un número de vueltas reducido, no usar atornilladoras automáticas de impacto.

Hace falta remarcar que para obtener una precarga específica, no solamente los coeficientes de rozamiento, sino también la precisión del método de apriete (coeficiente de apriete) es de importancia esencial.

La combinación de dos aleaciones diferentes de acero inoxidable como por ejemplo: A2 y A4 no ofrece ninguna ventaja contra el engranado. En estas circunstancias particulares y para satisfacer ciertas exigencias, se debe de utilizar un lubricante particular, como por ejemplo: cloruro de parafina, Molykote antiadhesivo, aceite de alta precisión, grasa anticorrosiva, entre otros lubricantes.

Disolución de carburos

Sse refiere  a la CORROSION INTERGRANULAR .  Ciertas aleaciones se vuelven susceptibles a la corrosion intergranular cuando se exponen a un rango determinado de temperatura ,

Esto se evita con tratamiento de disolucion de carburos , lo cual implica calentar el acero a una temperatura superior a lo 1100 ° C ; ( lo cual disuelve los carburos dentro del grano del material ) y enfriar rapidamente para evitar de nuevo su formacion.

DISOLUCIÓN DE CARBUROS

Los aceros austeniticos ,  tienen mayor resistencia a la corrosión que los ferríticos y martensíticos, porque los carburos de cromo se descomponen y los elementos permanecen en solución sólida por enfriamiento rápido desde alta temperatura.
Sin embargo si se enfría lentamente y se calienta a temperaturas muy inferiores  precipitan carburos de cromo en los bordes de grano dejando pobre en Cr la zona vecina al borde, lo que facilita el fenómeno denominado “corrosión intergranular”

Las principales características de los inoxidables austeníticos se deben a su estructura, la cual  les trasfiere una gran ductilidad, conformabilidad, tenacidad y excelente resistencia al impacto siendo materiales que se pueden endurecer por trabajo en frío, aunque no por tratamientos térmicos.

Podemos hacer tres grandes grupos para este tema :

1. Composiciones inestabilizadas: 201, 202, 301, 302, 303, 304, 305, 308, 309, 310, 316, y 317.
2- Composiciones estabilizadas, principalmente los tipos 321, 347 y 348,
3- Grados de extra bajo carbono, tales como 304L y 316L

Composiciones inestabilizadas

1- No pueden endurecerse por tratamiento térmico, pero sí por trabajado en frío.
2- Estos aceros son recocidos para asegurar la máxima resistencia a la corrosión y restaurar la máxima ductilidad y ablandamiento.


3- La temperautura de recocido debe ser cercana a los 1100 °C
.
4-El enfriamiento debe ser rápido . El mejor temple es al agua, porque los carburos disueltos permanecen en solución; no obstante, cuando las piezas son delgadas y el temple en agua produce distorsión, será necesario enfriar en aire forzado.
5- Si en este caso llegaran a precipitarse carburos, la solución será utilizar acero inoxidable estabilizado.

Composiciones Estabilizadas

1- Contienen cantidades controladas de Titanio, Niobio o Tantalio, que hacen al acero inmune a la precipitación intergranular de los carburos de Cromo.
2- Necesitan tratamiento térmico para distensionar, incrementar la ductilidad y ablandamiento o proveer una estabilidad adicional.
3-En el tipo AISI 321 para lograr la maxima resistencia a la corrosion ,se realiza un tratamiento termico correctivo , denominado recocido de estabilizacion.

 

Continuará